Вертикальная интеграция

В недавнем посте о том, за что медиа могут брать деньги с пользователей, я упомянул, что это не единственный способ зарабатывать. Есть другие модели бизнеса, и одной из самых интересных  выглядит вертикальная интеграция.

Что это такое

Вертикальная интеграция подразумевает включение в бизнес соседние элементы цепочки производства товаров и услуг. Если проще, вы начинаете заниматься тем, за что вы платите, или тем, чем занимаются те, кто платит вам.

Например, если газете принадлежит газетный ларек или типография — это вертикальная интеграция. Если NY Times продает читателям возможность заказать набор со всеми продуктами для конкретного рецепта, это тоже вертикальная интеграция. Если вы делаете свою админку и решаете ее продавать другим — и это вертикальная интеграция.

Вертикальную интеграцию не надо путать с побочным бизнесом: консалтингом, исследованиями, мероприятиями, в которых вы используете иначе имеющиеся компетенции. Как правило, в других элементах цепочки вам нужны совсем новые умения.

 

Почему это хорошо

На самом деле вертикальная интеграция в медиа — не что-то новое. Все больше издателей выполняют функции креативного агентства, сами придумывают и делают спецпроекты. Даже нативная реклама — это тоже в каком-то смысле вертикальная интеграция. В идеале это приносит больше денег за счет устранения посредников, позволяет рекламодателю точнее и эффективнее коммуницировать с аудиторией и к тому же существенно улучшает пользовательский опыт. Последнее — одно из важных преимуществ вертикальных цепочек, вам проще выстраивать для пользователя комфортную среду, когда вы контролируете все ее части.

Если идти еще на уровень дальше и продавать услуги, которые вы обычно рекламируете, открываются целые океаны возможностей. Можно не только рассказывать о еде, но и продавать ее; не только писать о музыке, но и записывать ее на студии; не просто делать обзоры на телефоны, но и тут же их продавать. И так далее. Многие из таких вариантов маржинальнее, чем рекламный бизнес медиа, а возможностей рекламировать собственные продукты у медиа больше, чем у других рекламодателей. К тому же бренд может хорошо помочь — конечно, если он сочетается с новой деятельностью. Когда в 2000-х “Спорт-Экспресс” выпускал собственную парфюмерию и пытался запустить сеть гостиниц, это было не совсем то, что нужно.

В другую сторону идти сложнее — в основном медиа тратят деньги на людей, а не на сырье и сервисы. Но запустить собственное фотоагентство или продавать свою систему аналитики вполне реально. У нишевых изданий могут быть другие варианты; скажем, Sports.ru покупает спортивную статистику, но по некоторым турнирам мы ее делаем вручную и можем продавать.

 

Почему это опасно

Самое главное я уже назвал:  на других участках цепочки нужны совершенно новые компетенции. Даже если вы отлично знаете отрасль, это ничего не гарантирует; знать и уметь делать — совсем разные вещи. Не все кинокритики хорошо снимают фильмы, не все, кто может сделать хорошую админку для себя, понимают, как сложно и тяжело продавать SAAS. Усилия и деньги, необходимые для новой деятельности, могут никогда не окупиться — возможно, их правильнее тратить на горизонтальную интеграцию, запуская или масштабируя медиа, которые вы уже знаете, как делать.  

Вторая важная проблема: можно утратить доверие пользователей. Вспомнил историю: когда-то “Рамблер” делал главную страницу в виде умного агрегатора текстов и активно звал другие медиа участвовать в этой платформе. Это работало, аудитория главной увеличивалась, а медиа получали часть трафика. Потом “Рамблер” начал приоритизировать в выдаче свои проекты и разорвал сотрудничество с их конкурентами (Sports.ru был одним из первых). Каким-то целям вертикальной интеграции их главная служит до сих пор, но заметной платформой так и не стала. Либо одно, либо другое. Точно так же можно, например, из заметного медиа про технологии превратиться в заурядный интернет-магазин.

 

И еще одна мысль

Думаю, вам она тоже пришла в голову. Если бизнесы в соседних участках цепочки богаче и маржинальнее, больше шансов, что они займутся медиа, а не медиа станут их конкурентами. Большому интернет-магазину проще купить или создать сайт с обзорами и отзывами, чем наоборот. Red Bull отлично сам создает про себя инфоповоды, им не нужны спецпроекты. Практически в любой отрасли размеры игроков рынка несопоставимы с теми медиа, которые этот рынок освещают.

Единственное, что это сдерживает — вопрос доверия и та самая низкомаржинальность. Утрата доверия означает почти всегда, что медиа становится убыточным — и дальше его остается использовать разве что как маркетинговое подразделение (не факт, что эффективное, все-таки оно создавалось с другой целью). А вместо него появится новое, независимое и куда более заметное медиа — так уж устроен мир.

Балансировать между сохранением доверия и усложнением бизнеса сложно и опасно, но, видимо, именно это станет одной из главных задач медиа в ближайшие годы.

Оставить комментарий