Читаю High Output Management – книгу Энди Гроува о лучших практиках менеджмента. Гроув возглавлял Intel больше двадцати лет и превратил компанию из одного из производителей карт памяти в локомотив технологического прогресса, давший старт бурному росту Долины. Посмотрите предисловие Бена Хоровица из Y Combinator, чтобы примерно понять культурную ценность книги; ее стоит прочитать хотя бы затем, чтобы лучше понимать людей, которые ее вдохновляются.
Гроув начинал как ученый-исследователь; возможно, поэтому у него хорошо получается объяснять вещи, которые воспринимаются как слишком базовые, чтобы их обсуждать. Зачем нужны совещания и когда их надо проводить. Почему нормально, что работа менеджера больше чем на 50% состоит из встреч. Как и зачем проводить встречи с сотрудниками один на один. Первое издание вышло в начале 80-х, но архаизмов в книге почти нет – разве что мелочи вроде “встречи с подчиненным лучше проводить в его кабинете”.
Мне запомнилась мысль Гроува про отчеты: “писать отчеты важно, читать их обычно не обязательно”. Возможно, потому что я уже на практике понял ценность регулярных отчетов, хорошо структурированных ТЗ и фоллоу-апов по встречам. Отчет – это собранная, переработанная информация; руководитель обычно не столько читает его, сколько просматривает в поисках аномалий; но сама переработка информации гораздо больше дает тому, кто этим занимается. Читающий отчет ищет подтверждения или опровержения своей ментальной модели (типа “этот продукт развивается хорошо”), автор отчета формирует эту модель заново на основе реальности. В этот момент его проект и его план действий становятся его собственными.
Это касается не только отчетов. Писать вообще гораздо полезнее, чем читать. Также как преподавать полезнее, чем пассивно учиться (смотреть лекции, например). Согласен с Антоном Жияновым (мы в последнее время слишком часто ссылаемся друг на друга, но это просто совпадение): если вы не выписали после текста себе что-то в to-do лист или не предприняли что-то еще активное, то читали его зря. Мне помогает необходимость составлять еженедельную рассылку: если текст интересный, но я не могу сформулировать коротко, о чем он или какая в нем есть интересная мысль (такие часто пишут дизайнеры в Medium), то закрываю его со спокойной душой.
Даже такое сокращение в одну строчку уже формирует какие-то новые связи в мозге. А когда вы пробуете что-то из прочитанного на практике или объясняете это другим, мысль автора на самом деле становится вашей, потому что вы понимаете, откуда она взялась. Как в армии: майор отдает приказ полковника как свой собственный.
Принцип отлично работает и в диджитал-проектах. Лучшие онбординги, например, – те, где человек все делает сам, а не читает ваш рассказ о продукте. Но не стоит на этом останавливаться. Дайте людям возможность активно воздействовать на продукт, преобразовывать его, а не только потреблять. Пусть они классифицируют, ранжируют, создают новую ценность на основе того, что есть. Учат других, в конце концов. Тогда проект станет не только вашим, но и их тоже – и для большинства продуктов это лучшее, что только можно представить.