Чем на самом деле занимаются продакт-менеджеры

Пожалуй, это главный вопрос, который задают всем менеджерам и директорам по продуктам. Если попадете в отрасль, готовьтесь к нему. Лайфхак: вашим старшим родственникам и случайным знакомым проще объяснить, что вы менеджер в IT и делаете сайты/приложения. Тем, кто не знает, что такое IT, говорите, что вы управляете программистами (даже если это не совсем правда).

Мне самому приходилось рассказывать об этом несколько десятков раз — часто тем, кого мы нанимали, иногда даже людям, которые хотели меня позвать работать на такую должность. Надеюсь, после этого поста вопросов станет чуть меньше (а также надеюсь, что вы поняли по предыдущим, что в каких-то компаниях все может быть совсем иначе).

Итак, из чего состоит жизнь продакт-менеджера:

Формулирование и проверка гипотез

В устоявшихся, больших компаниях это вообще единственная функция продакт-менеджера. Есть продукт, есть ключевые метрики — придумывай, что протестировать, формулируй задачи, отслеживай эффективность. Чем чаще гипотезы срабатывают, тем лучше ты как продакт-менеджер (хотя вот тут в пункте 24 отлично показано, почему сложно это оценить). Напомню, что средний процент A/B-тестов, показывающих какую-то значимость — около 20% (и это включает в себя те случаи, когда ваша идея ухудшает метрики, а не улучшает).

Например, на Sports.ru раньше были блоки, предлагающие зарегистрироваться. Мы решили их улучшить и для этого протестировали шесть вариантов внешнего вида и текста. После чего оставили из них два самых эффективных. На следующем этапе мы решили учитывать в этих блоках интересы пользователя, используя формулировки вроде “Лионель Месси ваш кумир? Поставьте его фотографию себе на аватарку”. Эти варианты тут же обошли по эффективности все общетематические. Два успеха подряд, редкое достижение, можно записать себе в резюме.

Откуда вы берете гипотезы, дело ваше. Может, у вас нечеловеческая интуиция и огромный опыт общения с пользователями, может, вы дата-фрик, который мучает десятками запросов аналитиков и до кровавых прожилок вглядывается в Google Analytics. Лишь бы в итоге это работало.

Помимо правильных гипотез, важно правильно выбирать метрики. Заставить пользователя кликнуть — не то же самое, что по-настоящему его вовлечь. Даже если в компании есть аналитики, которые могут посчитать все, именно продакт-менеджер ответственен за то, чтобы они посчитали то, что имеет значение. Выбор метрик — не менее важная часть работы, чем их отслеживание и улучшение.

 

Оформление идей и копирайтинг

Допустим, в ходе брейншторма вы придумали сделать из вашего приложения соцсеть. Или, например, такая идея поступила от вашего генерального директора. Кто должен превратить эту идею в конкретные задачи для дизайнеров и разработчиков, учитывая все ограничения? Правильно, менеджер по продуктам.

Пример: допустим, ваша компания решила наконец заняться email-рассылками, которые вы никогда не делали. Нужно разобраться, как эффективнее рассылать письма на миллион пользователей, решить, какие форматы рассылок вы делаете, придумать, как редакторы будут их создавать и как люди будут на них подписываться. Возможно, для этого понадобится проконсультироваться с десятком людей и провести в гугле больше времени, чем со своей семьей.

Название рассылок, ТЗ для дизайнеров и разработчиков, их формат и внешний вид — как правило, на совести продакт-менеджера. Тексты интерфейсов, описания в сторах и прочее текстово-графическое оформление тоже придется либо делать самому, либо подбирать людей, которые сделают это правильно (если в компании есть технический писатель или копирайтер).

 

Приоритизирование задач

У всех в компании есть идеи, как улучшить продукт. Каждый считает, что хотя бы одна из этих идей критически важна, и без нее все пойдет прахом. Руководители и специалисты по маркетингу здесь особенно настойчивы. Помимо этого, у вас есть данные о поведении пользователей, которые вам предоставили аналитики, ваша долгосрочная стратегия и технический долг.

Но ресурсы разработки всегда ограничены. Именно менеджеру по продуктам придется решать, какие улучшения делать первыми. Для этого есть множество техник и приемов, но ответственность в любом случае лежит на вас. Не так уж и весело сознавать, что вы потратили время разработчиков, которое стоит в сумме в пять раз больше вашего, на что-то совсем не нужное.

Пример: в iOS 10 появляется куча новых возможностей для пуш-уведомлений. Можно делать пуши-опросы, пуши с ответами на комментарии, пуши с полным текстом контента. Нужно выбрать, в какой последовательности это делать, и что будет интереснее всего для пользователей и менеджеров Apple, которые отвечают за фичеринг приложений.

 

Исследование рынка

Если все время смотреть только на то, что вы уже сделали, ничего особенно нового не придумаешь. Продакт-менеджер отвечает за все инновации; именно он следит за тем, что делают конкуренты, какие новые возможности предлагают платформы, какие еще сервисы могут помочь в работе. Команда ответственна за то, как лучше всего сделать известную им задачу, все до этого не известные задачи — на совести продакт-менеджера.

Пример: вы решаете сделать чат-ботов по самым главным футбольным клубам. Нужно понять: 1) какие платформы обещают больше трафика; 2) как оптимизировать ботов под каждую конкретную платформу; 3) с каких функций нужно начинать. Занимаемся этим прямо сейчас, кстати.

 

Коммуникация и операционная поддержка проектов

Очень часто продакт выполняет заодно и функции проджект-менеджера: декомпозиция, ежедневные и еженедельные планирования, релизы. Но настоящий смысл операционной работы даже не в этом. Менеджер по продуктам — в первую очередь универсальный переводчик с языка одних специалистов на другой. Как только одни начинают не понимать других, кто-то должен помочь. Эскалировать проблему до высшего руководства — очень старомодно, хорошие коллективы разбираются сами.

Типичные примеры: продажи и разработка (здесь 100% нужен посредник), редакция и разработка, маркетинг и разработка, аналитика и редакция. У нас, например, все спецпроекты ведутся и менеджером по продуктам, и менеджером отдела продаж. Так получается существенно меньше боли для всех.

 

Партнерства

Мало какой диджитал-проект может работать полностью автономно. Скорее всего, у вас есть поставщики данных, разнообразные SAAS-партнерства, клиенты, которые что-то покупают. В случае интеграции, которая затрагивает несколько отделов, вполне эффективно замыкать ее на менеджере продукта.

Пример: вы внедряете новую трафикообменку и хотите, чтобы она одновременно не выглядела, будто на сайте вирус, и приносила вам новых пользователей. Продакт-менеджер должен разобраться, какие возможности доступны, решить, где и как показывать блоки партнера и следить, чтобы показатели не ухудшались.

 

Голос проекта и работа на передовой

Продакт-менеджер не имеет права работать в вакууме. Рассказывать о проекте и собирать непосредственную обратную связь — и его задача тоже, особенно на первых порах. Ничего не заменит прямой контакт с пользователем, и пока вы не показали свой сайт/приложение десяткам новых людей и не посмотрели за их реакцией, вы мало что знаете о том, что сделали. Цифры скажут вам не то чтобы меньше, просто далеко не все.

В частности, это включает в себя маркетинговое сопровождение релизов — у нас, например, продакт-менеджеры сами закидывают новые продукты на Product Hunt, Reddit и другие подходящие площадки, сами предлагают идеи и каналы для рекламы.

 

Запуск, стратегическое развитие и закрытие проектов

Неудачные проекты нужно вовремя убивать и заменять их совсем новыми идеями. Во многих компаниях этим занимаются больше директоры и вице-президенты по продукту, в некоторых это решается вместе с топ-менеджментом. Где-то структура совсем линейная, и вы сами можете предложить убить проект, за который отвечаете.

Запуск и закрытие — сложные процессы сами по себе, требующие учитывать кучу нюансов (от поддержки старых пользователей до перераспределения ресурсов разработки). Стратегическое развитие подразумевает, что вам нужно видеть сразу целое “дерево” будущего проекта: вы проверяете разные гипотезы и в зависимости от них ведете проект в ту или иную сторону. Например, для Scores&Video мы обнаружили, что видео — куда более понятное конкурентное преимущество, чем качество статистики. При этом мы видим потребность в социализации и улучшении качества доставки пушей. Это само по себе уже формирует роадмап — но он в любом случае остается разветвленным, а не плоским.

 

Все остальное

Разумеется, это не полный список задач. Как правило, если возникает задача, которую не должен или не умеет выполнять никто из команды, она достается именно продакт-менеджеру, который делает ее сам или ищет того, кто может сделать. Но какое-то представление этот текст должен вам дать, а вопросы и комментарии помогут сделать его еще лучше.

Оставить комментарий